Proses perbaikan organisasi Baldridge dimulai dengan komitmen kepemimpinan, yang membutuhkan kemitraan diantara dokter dan pimpinan rumah sakit menurut Shashi Maddok asisten wakil presiden RWJ Hamilton. Bidang keluaran kualitas untuk menterjemahkan komitmen menjadi aksi, RWJ Hamilton memperkaya proses perencanaan strategiknya dengan mengadopsi “ Goal Deployment Process” yang digunakan sejak 2001 oleh pemenang Baldrige award, Clarke Amarican Checks inc. Proses Clarke meliputi identifikasi jangka panjang, “ merubah tujuan bisnis “ yang memerlukan perbaikan performan dramatis sejalan dengan tujuan jangka pendek “ jalankan bisnis untuk memperbaiki operasi harian dan mencapai tujuan jangka panjang.Hasil 1. Pencapaian standar pelayanan dan komitmen/kesepakatan karyawan
Hasil 2. Memperbaiki keselamatan pasien
Hasil 2. Memperbaiki keselamatan pasien
Hasil : RWJ Hamilton mengalami peningkatan dlm market share dan BOR, dr 70% di tahun 99 menjadi 85% pd th 03. Dg perincian:
1. Kepuasan pasien pada rawat inap meningkat dari 70% pada tahun 99 menjadi lebih dari 90% pada tahun 04, menempatkan RWJ Hamilton dalam peringkat 10 besar dalam peringkat RS.
2. Kepuasan karyawan meningkat dalam beberapa hal di tahun 99-03. kepuasan dalam partisipasi dalam penentuan keputusan dari 40%-90%. Kepuasan terhadap kepemimpinan meningkat dari 90%-100%. Kepuasan dalam pengenalan thdp karyawan meningkat dr 70%-97%.
3. Perawat yang tetap bertahan bekerja meningkat dr 94% th 01 menjadi 98% pada tahun 03. karyawan lain yang tetap bertahan juga meningkat dari 80% - 96% dalam waktu yang sama.
4. Penurunan terhadap infeksi nosokomial sejak tahun 2000, misalnya, penyakit pneumonia yang berhubungan terhadap ventilator menurun dari 10 per 1000 menjadi 2 per 1000 pada tahun 2004. kepatuhan karyawan terhadap pelaksanaan protap berperan sebesar 93% dalam menghindarkan kesalahan medikasi sblm mereka menangani pasien
Sebagai hasil dari perkembangan ini dan juga peningkatan dibidang lain, angka kematian pasien RS menurun secara umum, sebagai contoh, kematian pasien dengan gagal jantung congestiv menurun dari 8 % pada tahun 1999 menjadi 2,5 % di tahun 2003.
Pelajaran yang bisa diambil
Kepemimpinan yang bervisi jelas merupakan kunci sukses RS Hamilton. Mereka secara lengkap menerapkan budaya yang mereka sebut sebagai pelayanan prima, (kata Madok). Hal tersebut telah berjalan di setiap level organisasi. Dan merupakan visi dari atasan. Mereka tetap melakukan hal ini sampai sekarang sebagai kompensasi lingkungan yang memburuk.
Model Baldrige mengutamakan kepentingan kastemer sebagai contoh: orang-orang yang dilayani oleh suatu organisasi dimana RS RWJ mengikutsertakan pasien pekerja dan seluruh komunitas. (kata madok): anda selalu memerlukan input dari konsumen sejak awal, saat anda merencanakan strategi. Team pemeriksa curie menemukan bahwa RS RWJ adalah RS yang fokus pada pasien dalam hal pelayanan konsumen. Hal ini tidak hanya untuk mendapatakan tingkat kepuasan pasien yang tinggi. Ini lebih mengarah kepada cara mereka mendesain sistem, proses, pelayanan dan fasilitas yang berlaku. Sebagai contoh Curie mengagumi taman penyembuhan di RS hamilton dimana pasien dapat menerima chemoterapi dalam suasana yang tenang dan menyenangkan dari pada berada di kursi pasien dalam ruangan Rs.
“Para karyawan adalah asset kita. Kami selalu mendengar pendapat karyawan kami dan kebutuhan mereka dan improvisasi apa yang mereka kerjakan menuju perbaikan dan improvisasi apa untuk meningkatkan produktivitas,” Kata Madhok. Seperti halnya, manajemen rumah sakit menyadari bahwa dalam pasien care hanya bisa dicapai melalui teamwork yang efektif dan sebuah partnership dengan para dokter beserta staf medikalnya.
Implikasi
Criteria baldrige menawarkan pendekatan yang seimbang untuk menerima keseluruhan pelayanan prima dalam setiap organisasi, kata Madok. Penerapan kriteria baldrige meningkatkan self assessment dalam suatu organisasi.evaluasi external dan feedback dari para pengamat dapat digunakan untuk membangun dasar internal untuk pengembangan dan penciptaan kesempatan yang berharga untuk proses LO.
1. Kepuasan pasien pada rawat inap meningkat dari 70% pada tahun 99 menjadi lebih dari 90% pada tahun 04, menempatkan RWJ Hamilton dalam peringkat 10 besar dalam peringkat RS.
2. Kepuasan karyawan meningkat dalam beberapa hal di tahun 99-03. kepuasan dalam partisipasi dalam penentuan keputusan dari 40%-90%. Kepuasan terhadap kepemimpinan meningkat dari 90%-100%. Kepuasan dalam pengenalan thdp karyawan meningkat dr 70%-97%.
3. Perawat yang tetap bertahan bekerja meningkat dr 94% th 01 menjadi 98% pada tahun 03. karyawan lain yang tetap bertahan juga meningkat dari 80% - 96% dalam waktu yang sama.
4. Penurunan terhadap infeksi nosokomial sejak tahun 2000, misalnya, penyakit pneumonia yang berhubungan terhadap ventilator menurun dari 10 per 1000 menjadi 2 per 1000 pada tahun 2004. kepatuhan karyawan terhadap pelaksanaan protap berperan sebesar 93% dalam menghindarkan kesalahan medikasi sblm mereka menangani pasien
Sebagai hasil dari perkembangan ini dan juga peningkatan dibidang lain, angka kematian pasien RS menurun secara umum, sebagai contoh, kematian pasien dengan gagal jantung congestiv menurun dari 8 % pada tahun 1999 menjadi 2,5 % di tahun 2003.
Pelajaran yang bisa diambil
Kepemimpinan yang bervisi jelas merupakan kunci sukses RS Hamilton. Mereka secara lengkap menerapkan budaya yang mereka sebut sebagai pelayanan prima, (kata Madok). Hal tersebut telah berjalan di setiap level organisasi. Dan merupakan visi dari atasan. Mereka tetap melakukan hal ini sampai sekarang sebagai kompensasi lingkungan yang memburuk.
Model Baldrige mengutamakan kepentingan kastemer sebagai contoh: orang-orang yang dilayani oleh suatu organisasi dimana RS RWJ mengikutsertakan pasien pekerja dan seluruh komunitas. (kata madok): anda selalu memerlukan input dari konsumen sejak awal, saat anda merencanakan strategi. Team pemeriksa curie menemukan bahwa RS RWJ adalah RS yang fokus pada pasien dalam hal pelayanan konsumen. Hal ini tidak hanya untuk mendapatakan tingkat kepuasan pasien yang tinggi. Ini lebih mengarah kepada cara mereka mendesain sistem, proses, pelayanan dan fasilitas yang berlaku. Sebagai contoh Curie mengagumi taman penyembuhan di RS hamilton dimana pasien dapat menerima chemoterapi dalam suasana yang tenang dan menyenangkan dari pada berada di kursi pasien dalam ruangan Rs.
“Para karyawan adalah asset kita. Kami selalu mendengar pendapat karyawan kami dan kebutuhan mereka dan improvisasi apa yang mereka kerjakan menuju perbaikan dan improvisasi apa untuk meningkatkan produktivitas,” Kata Madhok. Seperti halnya, manajemen rumah sakit menyadari bahwa dalam pasien care hanya bisa dicapai melalui teamwork yang efektif dan sebuah partnership dengan para dokter beserta staf medikalnya.
Implikasi
Criteria baldrige menawarkan pendekatan yang seimbang untuk menerima keseluruhan pelayanan prima dalam setiap organisasi, kata Madok. Penerapan kriteria baldrige meningkatkan self assessment dalam suatu organisasi.evaluasi external dan feedback dari para pengamat dapat digunakan untuk membangun dasar internal untuk pengembangan dan penciptaan kesempatan yang berharga untuk proses LO.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar