Lowongan Calon Karyawan TELKOM

Lowongan REKRUTMENT CALON KARYAWAN TELKOM 2010 Lowongan Pekerjaan Terbaru 2010 bulan Maret. Program Co-op (Cooperative Academic Education) TELKOM Group 2010 adalah program belajar bekerja terpadu yang dilaksanakan PT. TELKOM bersama Anak Perusahaan (PT. Telkomsel dan PT. Infomedia) yang bekerja sama dengan Dunia Pendidikan guna mewujudkan suasana sinergis antara lembaga pendidikan, penelitian serta riset dan dunia Industri.

Adapun keuntungan dari program ini bagi Mahasiswa diantaranya adalah tercatat pada daftar alumni Co-op TelkomGroup yang akan dimanfaatkan sebagai database rekrutment calon karyawan. Disamping itu, Mahasiswa juga akan mendapatkan honorarium dan sertifikat Co-op.

Pelaksaan Co-op sendiri akan diselenggarakan selama 3 bulan, mulai dari 1 Juni 2010 hingga 31 Agustus 2010.

Syarat umum bagi Mahasiswa yang ingin mengikuti program ini adalah Mahasiswa Program S1 minimal telah menempuh Semester VII atau telah menyelesaikan minimal 110 SKS dari total SKS pada jurusan : Teknik Elektro, Teknik Tel, Tek. Informatika, Tek. Industri, Manajemen, Akuntansi, Hukum, Ilmu Komunikasi dan Psikologi. Bersedia magang secara full time di Unit-unit Bisnis Telkom dan Group serta UMKM Binaan, untuk masa 3 bulan (Juni – Agustus 2010 ).

Selain itu Mahasiswa tersebut mempunyai prestasi akademik yang tinggi serta prestasi ekstra kurikuler lainnya, mempunyai kemampuan berbahasa Inggris. Adapun batas usia maksimal adalah 25 tahun saat seleksi serta berbadan sehat dan berkelakuan baik.

Untuk persyaratan khusus ditentukan oleh masing-masing perguruan tinggi sebelum data diserahkan ke Telkom melalui DPPK untuk proses seleksi.

Metode seleksi pada program ini dilakukan dalam 2 tahap. Tahap I, seleksi administrasi oleh perguruan tinggi (26 Maret 2010). Tahap II, seleksi tertulis dan wawancara oleh TELKOM dan DPPK (April – Mei 2010). Untuk melihat daftar perguruan tinggi Co-op silahkan unduh disini.

http://lowongan-kerja1.co.cc/lowongan-rekrutment-calon-karyawan-telkom-2010-lowongan-pekerjaan-terbaru-2010.html

Proses Pelayanan harus direncanakan

TAHAP PERENCANAAN PROGRAM PELAYANAN A. Penetapan tujuan pelayanan B. Penetapan Jenis Pelayanan yang dibutuhkan. C. Penetapan potensi dan sumber-sumber yang dibutuhkan D. Penetapan waktu pelaksanaan rencana program pelayanan sosial lanjut usia dan keluarganya. * Dilakukan oleh :     * Pekerja sosial fungsional     * Seksi Rehabilitasi sosial TAHAP PELAKSANAAN    1. Bimbingan fisik dan kesehatan.    2. Bimbingan mental dan psikososial.    3. Bimbingan keterampilan.    4. Rekreasi    5. Permakanan    6. Pemakaman    7. Pengasramaan. * Dilakukan oleh :     * Pekerja sosial fungsional     * Seksi rehabilitasi sosial     * Sub bagian Tata Usaha TAHAP PASCA PELAYANAN A. Evaluasi B. Terminasi dan Rujukan. C. Pembinaan Lanjut. * Dilakukan oleh :     * Pekerja sosial fungsional     * Seksi Rehabilitasi sosial     * Seksi program dan advokasi sosial.

http://yanrehsos.depsos.go.id/modules.php?name=News&file=article&sid=410

Proses pelayanan KTP yang berbelit-belit

Seandainya Jaya Suprana bersama MURI nya berminat,barangkali lamanya pengurusan perpanjangan KTP saya,layak untuk dimasukkan dalam salah satu rekor yang dikelola MURI.Sejak saya mulai memasukkan perpanjangan KTP pada bulan November lalu ,baru diawal Januari ini saya benar-benar melihat secara utuh sebuah KTP dengan nama saya tertera di dalamnya.2 bulan sudah saya menunggu sebuah pengesahan identitas saya sebagai warga Tangerang dengan bolak balik ke kantor kelurahan.Awalnya karena blangko KTP di Kabupaten Tangerang habis maka dijanjikan satu bulan berikutnya.Satu bulan berikutnya hingga ke satu bulan berikutnya,sampai hitungan bulan itu mencapai angka 2.

Dan ketika KTP itu sudah berada di tangan saya,
"Maaf,tapi fotonya tertukar,"kata petugas kelurahan.
"Kok bisa begitu?",tanya saya.
"Banyak kok yang tertukar,ada 72 KTP yang tertukar fotonya,"jawab si petugas kelurahan seolah meminta pembenaran,"Anda sebaiknya ke kantor kecamatan saja,foto sekalian di sana dan langsung ditunggu".
Saya sudah tak bersemangat lagi mendengar penjelasan petugas kelurahan yang panjang lebar.Entah saya memang terlalu sabar atau malah pasrah,yang jelas saya tak melontarkan sepatah kata protes pun.Ternyata penantian saya terhadap KTP ini belum juga berakhir.Padahal untuk bisa datang ke kelurahan konsekwensi yang harus dibayar adalah terlambat masuk kantor untuk beberapa jam.Dan tak mungkin rasanya saya pergi ke kecamatan,karena dengan demikian saya harus bolos kerja untuk hari itu juga.Setelah saya perhatikan bukan hanya foto yang tertera saja yang salah,namun alamat yang tertera pun terdapat kesalahan ketik.

Konon keberhasilan sebuah pelayanan publik bisa diilihat dari indikator sebagai berikut antara lain : kecepatan pelayanan,keterjangkauan biaya,kemudahan masyarakat dalam mengaksesnya dan tentu saja kepuasan masyarakat atas pelayanan publik tadi.Maka dilihat dari indikator tadi,proses  perpanjangan KTP Tangerang belumlah layak disebut ideal.Dari kecepatan pelayanan misalnya ,jelas tidak memenuhi syarat,lha wong saya mesti 2 bulan menunggunya.Dilihat dari kemudahan mengaksesnya,kalau ini relatif,bisa dianggap mudah dengan mengorbankan sedikit waktu,bisa juga dianggap hal yang menyusahkan kalau kita mesti bolak-balik ke kantor kelurahan untuk mengurusnya.Dari keterjangkauan biaya,saya tidak tahu berapa tarif resmi perpanjangan KTP,yang jelas saya memang mengeluarkan sejumlah uang untuk perpanjangan KTP tersebut.Kemudian dilihat dari kepuasan masyarakat,yang jelas saya tidak merasa puas.Disamping lamanya proses waktu perpanjangan,juga KTP yang saya terima bukan menggunakan foto diri saya.

Rasanya,perpanjangan KTP jauh lebih mudah ketika KTP masih berformat lama.Ketika itu perpanjangan KTP cukup dengan membawa foto diri,surat pengantar dari RT,Kartu Keluarga dan tentu saja KTP yang lama.Sembari berangkat kerja saya bisa mampir ke kantor kelurahan.Setelah menyerahkan syarat-syarat itu,maka hanya memakan waktu sekitar satu minggu KTP pun jadi.Lagi-lagi sembari berangkat kerja,saya mampir ke kantor kelurahan untuk mengambilnya tanpa perlu mengorbankan waktu bekerja.Setalah KTP berformat nasional,kenapa malah ruwet dan menjadi ribet mengurusnya?. 

http://birulangit.net/Sekitar-kita/Sekita-kita/ktp-tangerangpanjangnya-proses-pelayanan-publik.html

Perbaikan proses Pelayanan

Proses perbaikan organisasi Baldridge dimulai dengan komitmen kepemimpinan, yang membutuhkan kemitraan diantara dokter dan pimpinan rumah sakit menurut Shashi Maddok asisten wakil presiden RWJ Hamilton. Bidang keluaran kualitas untuk menterjemahkan komitmen menjadi aksi, RWJ Hamilton memperkaya proses perencanaan strategiknya dengan mengadopsi “ Goal Deployment Process” yang digunakan sejak 2001 oleh pemenang Baldrige award, Clarke Amarican Checks inc. Proses Clarke meliputi identifikasi jangka panjang, “ merubah tujuan bisnis “ yang memerlukan perbaikan performan dramatis sejalan dengan tujuan jangka pendek “ jalankan bisnis untuk memperbaiki operasi harian dan mencapai tujuan jangka panjang.

Hasil 1. Pencapaian standar pelayanan dan komitmen/kesepakatan karyawan
Hasil 2. Memperbaiki keselamatan pasien

 Hasil : RWJ Hamilton mengalami peningkatan dlm market share dan BOR, dr 70% di tahun 99 menjadi 85% pd th 03. Dg perincian:
1. Kepuasan pasien pada rawat inap meningkat dari 70% pada tahun 99 menjadi lebih dari 90% pada tahun 04, menempatkan RWJ Hamilton dalam peringkat 10 besar dalam peringkat RS.
2. Kepuasan karyawan meningkat dalam beberapa hal di tahun 99-03. kepuasan dalam partisipasi dalam penentuan keputusan dari 40%-90%. Kepuasan terhadap kepemimpinan meningkat dari 90%-100%. Kepuasan dalam pengenalan thdp karyawan meningkat dr 70%-97%.
3. Perawat yang tetap bertahan bekerja meningkat dr 94% th 01 menjadi 98% pada tahun 03. karyawan lain yang tetap bertahan juga meningkat dari 80% - 96% dalam waktu yang sama.
4. Penurunan terhadap infeksi nosokomial sejak tahun 2000, misalnya, penyakit pneumonia yang berhubungan terhadap ventilator menurun dari 10 per 1000 menjadi 2 per 1000 pada tahun 2004. kepatuhan karyawan terhadap pelaksanaan protap berperan sebesar 93% dalam menghindarkan kesalahan medikasi sblm mereka menangani pasien
Sebagai hasil dari perkembangan ini dan juga peningkatan dibidang lain, angka kematian pasien RS menurun secara umum, sebagai contoh, kematian pasien dengan gagal jantung congestiv menurun dari 8 % pada tahun 1999 menjadi 2,5 % di tahun 2003.

Pelajaran yang bisa diambil
Kepemimpinan yang bervisi jelas merupakan kunci sukses RS Hamilton. Mereka secara lengkap menerapkan budaya yang mereka sebut sebagai pelayanan prima, (kata Madok). Hal tersebut telah berjalan di setiap level organisasi. Dan merupakan visi dari atasan. Mereka tetap melakukan hal ini sampai sekarang sebagai kompensasi lingkungan yang memburuk.

Model Baldrige mengutamakan kepentingan kastemer sebagai contoh: orang-orang yang dilayani oleh suatu organisasi dimana RS RWJ mengikutsertakan pasien pekerja dan seluruh komunitas. (kata madok): anda selalu memerlukan input dari konsumen sejak awal, saat anda merencanakan strategi. Team pemeriksa curie menemukan bahwa RS RWJ adalah RS yang fokus pada pasien dalam hal pelayanan konsumen. Hal ini tidak hanya untuk mendapatakan tingkat kepuasan pasien yang tinggi. Ini lebih mengarah kepada cara mereka mendesain sistem, proses, pelayanan dan fasilitas yang berlaku. Sebagai contoh Curie mengagumi taman penyembuhan di RS hamilton dimana pasien dapat menerima chemoterapi dalam suasana yang tenang dan menyenangkan dari pada berada di kursi pasien dalam ruangan Rs.

“Para karyawan adalah asset kita. Kami selalu mendengar pendapat karyawan kami dan kebutuhan mereka dan improvisasi apa yang mereka kerjakan menuju perbaikan dan improvisasi apa untuk meningkatkan produktivitas,” Kata Madhok. Seperti halnya, manajemen rumah sakit menyadari bahwa dalam pasien care hanya bisa dicapai melalui teamwork yang efektif dan sebuah partnership dengan para dokter beserta staf medikalnya.
Implikasi
Criteria baldrige menawarkan pendekatan yang seimbang untuk menerima keseluruhan pelayanan prima dalam setiap organisasi, kata Madok. Penerapan kriteria baldrige meningkatkan self assessment dalam suatu organisasi.evaluasi external dan feedback dari para pengamat dapat digunakan untuk membangun dasar internal untuk pengembangan dan penciptaan kesempatan yang berharga untuk proses LO. 

http://www.kebijakankesehatan.co.cc/2010/02/studi-kasus-mencapai-pelayanan-prima.html

Proses Pelayanan Pernikahan

1. Ke Kantor Desa/ Kelurahan
Untuk mendapatkan :
a. Surat keterangan untuk nikah (model N1).
b. Surat keterangan asal-usul (model N2).
c. Surat keterangan orang tua (model N4).
d. Surat keterangan ke Puskesmas untuk imunisasi TT.

2. Ke Puskesmas
Untuk :
a. Imunisasi TT I bagi calon pengantin wanita
b. Imunisasi TT II dapat diperoleh dimana saja dengan menunjukkan kartu/bukti imunisasi TT I

Ke Kantor Urusan Agama
Untuk :
a. Memberitahukan kehendak nikah
b. Pemeriksaan nikah
c. Membayar biaya pencatatan nikah di BRI/BNI 46 atau di Kantor Pos sebesar Rp. 30.000,-
d. Pengumuman kehendak nikah
e. Mengikuti penataran calon pengantin dan penasehatan oleh BP4 dalam masa 10 hari sebelum nikah
f. Pencatatan nikah

4. Pelaksanaan Nikah
Untuk :
a. Upacara akad nikah dilaksanakan di Balai Nikah (KUA) Kecamatan
b. Atas permintaan bersangkutan upacara akad nikah dapat dilakukan di luar Balai Nikah
c. Memperoleh Kutipan Akta Nikah (model NA)

http://ryotahiro.blogsome.com/2010/01/14/proses-pelayanan-pencacatan-nikah/

Operasi pelayanan IBM Credit

Proses pelayanan dari tahap satu hingga tahap lima menghabiskan waktu rata-rata selama enam hari. Hal ini dianggap terlalu lama. Bahkan bisa terjadi permintaan hilang selama proses. Upaya perbaikan telah dilakukan dengan desain ulang proses pelayanan, dengan menambahkan penempatan bagian kontrol. Masalah hilangnya permintaan pesanan dapat diselesaikan, tetapi berakibat penambahan waktu pelayanan pesanan.

Hal ini tidak memuaskan manajer senior IBM Credit Sorporation. Yang dibutuhkan adalah bagaimana mengejar kecepatan dan ketepatan pelayanan pesanan. Untuk mengatasinya perlu untuk melakukan desain ulang proses pelayanan pesanan sehingga produktivitas meningkat dengan kecepatan dan ketepatan prosesnya.

Dari latar belakang tersebut permasalahan yang muncul diantaranya adalah: Apa sebenarnya inti masalah yang dihadapi oleh IBM Credit? Bagaimana solusi terbaik (konsep dasar desain ulang) untuk mengatasi masalah tersebut? Dan apa implikasi dari solusi tersebut?

Struktur pasar saat ini terus berubah. Dengan hilangnya hambatan perdagangan, persaingan lebih diintensifkan untuk mewaspadai pesaing. Pasar didorong oleh pelanggan karena banyaknya pemasok. Kebutuhan dan selera pelanggan mengalami perubahan terus-menerus, sifat perubahan juga telah berubah menjadi lebih luas. Berdasarkan prinsip pembagian kerja yang membagi proses ke dalam tugas-tugas yang kecil dan jelas, struktur bisnis klasik tidak lagi cocok di dunia di mana persaingan, pelanggan dan fleksibilitas perubahan permintaan yang membutuhkan respon cepat.

IBM Credit menjadi contoh untuk menunjukkan usaha pemenuhan pesanan. Dimulai ketika seorang pelanggan melakukan pesanan dan berakhir pada saat barang diserahkan. Proses ini biasanya melibatkan langkah-langkah yang dilakukan oleh orang yang berbeda di departemen yang berbeda. Tidak ada layanan pelanggan dan tidak ada fleksibilitas untuk menanggapi permintaan khusus. Tidak ada yang bertanggung jawab atas seluruh proses dan dapat menyampaikan kepada pelanggan jika order akan tiba. Selain itu, perintah yang melintasi departemen yang berbeda membuat proses rawan akan kesalahan dan keterlambatan penyelesaian.

Gagasan rekayasa ulang proses bisnis diharapkan bisa menyelesaikan masalah. Reengineering adalah pemikiran ulang secara fundamental dan disain ulang yang radikal proses bisnis untuk mencapai perbaikan yang kritikal seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan.

Inti masalah

Masalah utama yang dihadapi oleh IBM Credit adalah tuntutan peningkatan produktivitas yang diukur dengan kecepatan dan ketepatan layanan. Beberapa cara telah diterapkan untuk meningkatkannya, tetapi tidak cukup membantu. Bahkan, ketika menempatkan bagian kontrol, antara kecepatan dan ketepatan  justru berbanding terbalik. IBM Credit melakukan rekayasa ulang departemen-departemen tetapi tanpa mengubah struktur prosesnya.

Konsep dasar desain ulang

Operasi pelayanan IBM Credit sebelumnya terdiri dari lima langkah sebagai berikut:

(1)   Ketika perwakilan penjualan IBM menerima permintaan untuk pembiayaan, salah satu operator di kantor pusat menuliskan permintaan pada sehelai kertas.

(2)   Permintaan itu kemudian dikirim ke bagian kredit di mana terdapat spesialis yang memeriksa kelayakan kredit peminjam potensial, menulis hasil pada secarik kertas dan dikirim ke link berikutnya dalam rantai saluran.

(3)   Departemen praktek bisnis bertugas memodifikasi perjanjian pinjaman standar dalam menanggapi permintaan pelanggan. Istilah-istilah khusus untuk bentuk permintaan akan terhubung dengan permintaan jika diperlukan.

(4)   Selanjutnya, permintaan menuju ke departemen harga di mana sebuah pricer menentukan tingkat bunga yang sesuai untuk pelanggan.

(5)   Akhirnya, bagian administrasi menyerahkan semua informasi ini ke dalam surat kutipan yang dapat disampaikan kepada perwakilan penjualan lapangan.

Seluruh proses ini memakan waktu rata-rata enam hari. Dari sudut pandang sales representative, turnaround ini terlalu lama dan pelanggan dapat tergoda oleh vendor komputer lain. Untuk meningkatkan proses ini, IBM Kredit sebenarnya telah mencoba beberapa perbaikan dengan menambahkan penempatan bagian kontrol. Masalah hilangnya permintaan pesanan dapat diselesaikan, tetapi berakibat penambahan waktu pelayanan pesanan.

Mengganti spesialis dengan generalis

Melakukan perekayasaan ulang tanpa mengubah secara radikal struktur prosesnya tentu tidak menyelesaikan masalah, karena masalahnya bukan terletak pada tugas dan orang-orang melakukannya, tetapi dalam struktur proses itu sendiri.

Langkah radikal perlu dilakukan. Faktor utama yang menyebabkan waktu pelayanan yang lama dan bias informasi adalah banyaknya saluran departemen. Maka, IBM Credit perlu untuk mengganti spesialis-spesialis seperti pengecek kredit, pricers dan sebagainya dengan seorang generalis atau bisa disebut deal structurers. Generalis tersebut melakukan seluruh proses permintaan dari awal sampai akhir. Dengan kata lain, tidak ada pengiriman informasi ke banyak departemen. Tetapi bagaimana caranya satu generalis dapat menggantikan empat spesialis?

Desain proses yang lama itu, pada kenyataannya terdapat asumsi bahwa setiap tawaran permintaan adalah unik dan sulit untuk diproses, sehingga membutuhkan intervensi dari empat spesialis yang sangat terlatih. Kenyataannya, asumsi ini salah. Permintaan yang ada kebanyakan justru yang  sederhana dan mudah, seperti mencari nilai kredit dalam database, memasukkan angka ke dalam model standar, atau menarik klausa dari sebuah file. Tugas-tugas ini mampu dilakukan oleh satu individu ketika ia didukung oleh sistem komputer yang mudah digunakan.

IBM Credit perlu membangun sebuah komputer baru yang canggih untuk mendukung generalis. Dalam banyak situasi, sistem memberikan bimbingan dan data ke generalis. Dalam situasi yang benar-benar sulit, dia bisa mendapatkan bantuan dari spesialis yang ditugaskan untuk bekerja di tim yang sama.

http://gadingmahendradata.wordpress.com/2010/05/18/desain-ulang-proses-pelayanan-pelanggan-ibm-credit-company/

Pelayanan Prima

Pelayanan adalah proses membantu orang lain dengan cara-cara tertentu dimana sensitivitas dan kemampuan interpersonal dibutuhkan untuk menciptakan kepuasan dan loyalitas yang ditentukan oleh keakraban, kehangatan, penghargaan, kedermawanan, dan kejujuran yang dilakukan oleh penyedia jasa. Sebuah budaya yang kuat, yang mewarnai sifat hubungan perusahaan dengan pelanggannya merupakan identitas yang sangat baik dalam memenangkan perhatian pelanggan pengguna produk.

Budaya dibentuk dari kumpulan sikap setiap karyawan dan manajemen dari suatu perusahaan. Bila setiap orang yang bekerja di perusahaan itu mengutamakan kepuasan pelanggan, tanpa mengabaikan citra perusahaan yang bersangkutan, maka secara kolektif akan tampil sebuah lembaga dengan budaya yang mengutamakan kepuasan pelanggan, dan akan maju karenanya. Apa yang bisa membuat pelayanan menjadi spesial? Berikut adalah hal-hal yang bisa membuat pelayanan menjadi spesial yang diambil dari akronim SERVICE.
1. Smile for everyone, senyum adalah simbol universal dari keramahtamahan.
2. Eye contact that shows we care, kontak mata akan memperlihatkan ketulusan dan ketertarikan kita kepada pelanggan.
3. Reaching out to everyone with hospitality, berinteraksi dengan keramahtamahan akan membantu mengembangkan repeat business.
4. Viewing each customer as special, perlakukan setiap pelanggan sebagai tamu yang diundang ke rumah, sehingga pelanggan akan merasakan suatu nilai dari setiap rupiah yang dikeluarkannya.
5. Inviting customer to return with a sincere, kata magis yang kita berikan akan mendorong pelanggan untuk kembali dan menyampaikan kepada orang-orang terdekat tentang keramahtamahan perusahaan.
6. Creating a warm atmosphere of hospitality, kepedulian kepada pelanggan akan menimbulkan suasana yang hangat dan nayaman.
7. Excellence in everything we do, mempertahankan sikap ini merupakan asset untuk mengembangkan sikap profesional.

Keuntungan penerapan budaya pelayanan prima bagi perusahaan di antaranya adalah pelanggan mampu membedakan pelayanan perusahaan dengan kompetitor, meningkatkan produktivitas, menghargai loyalitas pelanggan, menciptakan promosi dari mulut ke mulut dan mengedepankan win-win solution dalam menangani semua masalah. Untuk menjaga kesinambungan budaya pelayanan prima diperlukan perhatian dari setiap individu terhadap kemampuan berkomunikasi yang baik, memiliki kompetensi yang diperlukan, memberikan respon yang cepat, aksesibilitas yang mudah, integritas, konsistensi, dan sopan santun.

http://www.google.co.id/search?hl=id&client=firefox-a&rls=org.mozilla%3Aen-US%3Aofficial&channel=s&biw=1440&bih=715&q=proses+pelayanan+yang+prima&aq=f&aqi=&aql=&oq=&gs_rfai=